[뉴스레터] 월간 조직문화 #4

더 나은 일터를 꿈꾸는 사람들의 뉴스레터

2022. 12. 12.

[뉴스레터] 월간 조직문화 #4

우리의 일터가 좀 더 행복한 곳이었으면 좋겠습니다.

함께 더 나은 조직문화를 고민하는

[조직내일]의 뉴스레터, <월간 조직문화>입니다.

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🔍 #4호 목차

[이달의 일터뷰] 남들은 어떻게 일하고 있을까?
[찬반토론] 동료평가, 꼭 있어야 할까요?
[무물] 인담자에게 무엇이든 물어보세요!
"신입사원을 채용할 때 어떤 점을 중요시하시나요?"
이달의 조직문화 책 추천 - 「원온원」
이달의 HR 행사
네번째 뉴스레터를 집필하며
"HR스터디 직접 열어본 소감은요🤗"

1. [이달의 일터뷰] 남들은 어떻게 일하고 있을까?😮

다른 회사 사람들은 어떻게 일하는지, 어떤 조직문화를 가지고 있는지 궁금하지 않으신가요? 다른 이들은 어떤 생각 하면서 일하고 있는지 직접 찾아가 물어보았습니다. 그렇게 준비한 코너, [이달의 일터뷰]입니다!

Intro. 인터뷰이 섭외 과정

본 코너는 뉴스레터 맨 하단의 [의견 남기기] 버튼을 통해 인터뷰 일정을 잡아주신 분께 연락을 드리고 있습니다. 다양한 모양의 조직문화를 엿보기 위해 특정 산업군, 특정 직무로 대상을 한정 짓지 않고자 합니다. 그러니 마음만 있으시다면 주저하지 마시고 연락 주세요! 본 뉴스레터 맨 밑의 [의견 남기기] 버튼을 통해 인터뷰 약속을 잡아주시면 제가 직접 찾아가 맛있는 커피를 대접해 드리겠습니다♡ (회사정보 비공개, 익명 인터뷰도 얼마든지 환영입니다🥰)

Q. 회사와 지금 하시는 일에 대해 소개해 주신다면요?

저는 스타트업 밴처케피탈(*벤처투자, 이하 VC) 전문 회사에서 엑셀러레이터(*창업보육, 이하 AC) 업무를 하고 있습니다. 스타트업에는 성장 단계가 있는데요. 초기 고도화부터 중간 경영 자문까지의 과정에서 대표님들을 도와드리고 있습니다. 좀 더 구체적으로 말씀드려볼게요.

① 성장 단계별 전문가 매칭

성장 단계별로 대표님들의 니즈가 달라져요. 상황이 다 달라 일반화하기는 어렵지만, 대체로 창업 초기 단계에는 인력과 자금을 확보하는 것이 중요합니다. 중간 단계에서는 경영 자문이 좀 더 필요하고요. 이렇게 각 단계별로 대표님들이 필요로 하시는 니즈에 따라 전문가를 매칭해서 그분들의 성장을 돕고 있습니다.

② IR피칭 서포트, 컨설팅

대표님들이 100% 기존에 보유한 자산만으로 창업을 하는 것은 현실적으로 어려워요. 사업 자금을 확보하기 위해 대부분의 경우 투자사가 필요해요. 이 때 투자사들 앞에서 보유한 아이템 혹은 기술, 사업 방향과 대응방안 등을 발표하는 것이 IR 피칭입니다. (정말 떨리는 자리이지요) 이 IR 피칭을 서포트하고, 컨설팅을 제공해 드리고 있습니다.

③ 창업보육에서 직접 투자로 확대

이 업무는 저희 회사가 특수한 케이스라고 할 수 있어요. 일반적으로 대부분의 기업들은 벤처투자와 창업보육이 분리되어 있어요. 보통 VC가 신생기업에 투자할 때는 대표 역량과 팀빌딩에 집중해 분석해요. 이 경우, 한 번의 IR 피칭으로 짧은 시간 동안 분석해야 하는 어려움이 있어요. (물론, 관심 있는 기업과는 추가로 미팅을 가지기는 해요.)

한편 저희 회사는 이 둘을 동시에 진행하고 있어요. 덕분에 긴 시간 동안 대표님을 만나 보육하며 팀과 사업에 대한 이해를 높일 수 있어요. 저는 창업보육의 장점을 가진 AC 업무를 맡아 대표님과 팀을 더 오래 지켜보며 VC 역할까지 확장해보고 있습니다.

* 직접 창업컨설팅을 진행하는 장면을 담은 사진입니다.

Q. 이 회사를 선택하게 된 특별한 이유가 있으신가요?

원래 #성장 키워드에 관심이 많았어요. 누군가의 성장에 기여하는 일을 하고 싶었어요. 또한 다양한 산업군의 정보를 수집하고 체계화하는 것에 강점이 있었어요. 좋아하고 잘하는 일의 교집합에 있는 직무를 찾던 중 AC 직무를 알게 되었어요. 그리고 점차 VC 업무까지 관심사가 확대되면서, 동시에 둘 다 하고 있는 이 회사에 매력을 느끼게 되었어요. 그리고 이제 7개월 차가 되었네요.

Q. 지금 일하시는 회사만의 문화가 있다면 들어볼 수 있을까요?

이전에 경험했던 다른 회사들에 비해 직급보다 높은 호칭을 쓰고 있어요. 대표 - 이사 - 과장 - 대리 호칭으로 나뉘어 있어서, 인턴 분들도 대리 호칭을 사용해요. 이는 대표님들과 소통할 때 파트너 인식을 주기 위해서예요. 그리고 출근지가 자주 바뀌어요. 컨설팅을 진행하는 회사 인근에 공간을 마련하기 때문에, 짧으면 3개월 ~ 길게는 1년 이내에 근무지가 바뀌어요. 또한 컨설턴트마다 독자적으로 사업을 맡기 때문에 협업하는 문화가 아니에요. 전체 회식 같은 교류 기회가 있을 때가 아니면 업무적으로 만나는 경우는 많이 없어요. 그렇다고 폐쇄적인 문화는 아니에요. 회사 공식 행사로 전사 워크숍과 신규직원 환영회식이 있는데요. 이때 많이 친해지고 자료를 공유하는 등의 교류를 합니다.

Q. 이 회사에 들어오길 잘했다! 느끼시는 포인트는요?

사수를 잘 만난 것입니다. 업계만의 특수한 상황은 아닐지 모르겠지만, 입사해서 실무에 바로 투입되는 경우가 대다수예요. 사업계획서 지침만 보고 바로 소통하는 것이지요. 제가 업무를 받는 방식도 비슷하지만, 사수님은 뭔가 물어볼 수 있는 환경을 조성해 주세요. 그 때 계획서만으로 파악하지 못한 빈틈을 채울 수 있어서 좋아요. 그리고 구성원의 장점을 빠르게 캐치하세요. 제 사수는 저를 포함해 2명의 팀원을 매니징하고 계세요. 저는 서류보고, 작성에 탁월한 장점을 가지고 있고 다른 분은 PT 작성과 발표에 탁월하세요. 사수님은 각자의 역량과 스킬을 빠르게 파악하시고, 그 사람이 잘할 수 있는 걸 계속할 수 있게 해주세요. 이렇게 다른 이들과 상호보완될 수 있는 구조를 만들어주세요. 마지막으로, 부드러운 피드백 스킬을 가지고 계세요. 고쳐야 할 부분이 있을 때, 당사자가 직접 개선 포인트를 찾을 수 있게 짚어주세요. 그때 피드백을 받은 사람도 스스럼없이 말할 수 있게 해주세요. 이렇게 대화하면서 피드백 수용성이 높아져요.

Q. 그럼에도 아쉬운 부분이 있으시다면요?

인수인계 부분이 아쉽습니다. 컨설턴트가 사업 중간에 퇴사하면 후임자에게 인수인계가 잘 되어 있어야 해요. 그런데 퇴사자가 독자적으로 업무를 수행하고 있었기 때문에 인수인계가 되지 않으면 후임은 0부터 일을 시작해야 해요. 그게 고객(대표) 입장에서도 당황스러운 거죠. 사업 · 데이터 정리, 공용 드라이브 활용, 멘토 · 전문가 정보도 정리해서 기존 사업 레퍼런스가 계속 쌓여 있으면 좋을 것 같은데 아직은 이게 안 되어 있어요. 이 점은 사수님도 동의를 하셔서, 내년 연초에 먼저 사이드 프로젝트로 팀 내 업무 프로세스를 만들어보려고 합니다.

Q. 어떤 사람이 VC업계에서의 '일잘러'라 할 수 있을까요?

'여러 장의 카드 패를 가진 사람', 다시 말해 경험과 경력, 그리고 자금조달 전략을 알고 있는 사람을 일잘러로 정의해 봐요. 일을 하다 보면 상황이 다양한 이유로 시시각각으로 변해요. 예를 들면 행사 당일 사업에 문제가 생기기도 하고요. 다른 더 좋은 기회를 얻어서 넘어가시는 상황도 있어요. 극단적으로는 소리소문 없이 사라지는 기업도 있어요. 이러한 때 시니어 분들의 플랜 B, 플랜 C 덕분에 잘 대처할 수 있었어요.

이곳에서 주니어는 절대 주목받을 수 없는 구조인 것 같아요. 그래서 시니어에게 인정받으며 배우는 게 중요한 단계인 것 같아요. 그래서 네트워킹을 통한 기회를 잡으려고 노력하고 있습니다. 이 네트워킹 역량은 VC · AC 업계 전반적으로 필요할 것 같아요. 좋은 아이템이 나왔을 때 다른 투자사와 함께 펀드를 조성하기도 해요. 서로의 전문성을 필요로 할 때 인력 교환도 이루어져요. 그래서 실제로 네트워킹 파티가 많이 열리곤 합니다.

Q. 컨설팅하시면서 기업에 남는 기업이 있으시다면요?

패션 부문 친환경 소재 제작 기업 대표님을 만났을 때가 기억에 남습니다. 당시 대표님이 여러 가지 악재가 겹쳐 많이 힘드신 상황이었어요. 컨설팅을 진행하면서 대표님이 제게 해주신 말씀이, '내 아이템을 이해해서 들어온 사람이 당신이 처음이에요' 하시는 거예요. 이때 진심의 힘을 느낄 수 있었어요. 일을 기계적으로 하는 것보다 많이 찾아서 많이 알려 드리는, 정말 도움이 되는 존재가 되고 싶다는 생각을 하게 되었습니다.

진심, 이건 일뿐 아니라 인생의 키워드이기도 합니다. 지나갈 수도 있는 인연이지만 오래 이어지는 인연이 될 수도 있잖아요. 그렇기 때문에 매 순간 눈앞의 사람에게 최선을 다하려고 노력하고 있습니다.

* 컨설팅 외에도 성과공유회, 교육 등의 각종 행사를 진행하고 있습니다.

Q. 앞으로 이루고 싶은 꿈이 있으시다면 들려주실 수 있나요?

저는 스웨덴 발렌베리 가문처럼 기업가들이 서로 협력해서 상생하는 커뮤니티를 만들고 싶어요. 그리고 그 커뮤니티가 내는 시너지 덕분에 궁극적으로는 많은 이들이 좋은 서비스로, 장학금으로, 일할 수 있는 기회로, 양질의 교육으로 도움을 받을 수 있는 파급력을 낼 수 있기를 기대하고 있어요. 이를 위한 단기 목표로 '실무형 교육 콘텐츠를 통해 20개의 기업들이 Exit를 이루는 것을 돕는 그로스 멘토' 라는 비전 문장을 만들었습니다.

✍Editor's Comment

세번째 일터뷰 어떠셨나요? 인터뷰이님 덕분에 VC·AC 업계의 상황과 그로 인한 특수한 조직문화를 들여다볼 수 있었어요. 솔직한 이야기를 들으며 개인적으로도 공감이 많이 되었어요. 구독자 여러분께도 리더십, 신입의 관점 등에서 좋은 레퍼런스가 될 것 같아요. 입사 7개월 차로 바쁜 스케줄을 소화하고 계셔서 일정이 급하게 취소되기도 했는데요. 날짜를 바꾸시면서까지 인터뷰를 진행해 주셔서 정말 감사합니다:)

일터뷰 코너에서는 블링블링 빛나는 사례들뿐만 아니라 실패사례, 맘에 안 드는 사례도 자유롭게 담을 수 있었으면 좋겠습니다. 여러분이 회사에서 보고 느끼시는 솔직한 회사 이야기를 담고 싶습니다. 다시 한번 여러분의 도움을 요청드립니다! 맨 하단의 [의견 남기기]로 연락처와 일정을 남겨주시면 제가 직접 찾아뵙고 인터뷰를 진행하겠습니다! 오프라인이 부담스러우시다면 ZOOM으로라도...👉👈 관계의 힘을 믿는 당신, 함께해 주실거죠?☺

2. 🏴[찬반투표] 동료평가, 꼭 있어야 할까요?

주 4일제 근무, 재택근무, 워케이션, 자율좌석제 등등... 신입 입장에서 윗분들 앞에서 쉽게 말 꺼내기 어려운(?), 그럼에도 가슴은 '왜 이 좋은 제도가 아직 도입이 안 되는 거야!'라고 외치는 의견들 있잖아요. 반대로 '너무 무리한 걸 요구하는 거 아니야?'라는 입장도 분명히 있으실 거예요. 이 코너에서는 첨예하게 의견이 갈리는 주제를 하나씩 다뤄보고자 합니다. 뉴스레터의 취지에 맞게 중심이 기울지 않게 노력하겠습니다. 직급별 다양한 입장을 살펴보며 균형 있는 시각으로 사안을 바라보고자 합니다.

[지난 찬반투표 결과를 공개합니다!]

동료평가에 대해 어떻게 생각하시는지 의견을 들어봤습니다. 결과는 아래와 같았습니다.

👉 동료평가, 꼭 있어야 해요! 42.9%

👉 동료평가, 없어져야 해요! 57.1%

"동료평가, 꼭 있어야 해요"

- 수직 평가만으로 놓칠 수 있는 내용을 보충해 구성원의 역량을 입체적으로 바라볼 수 있어요.
- 곁에 있는 사람의 평가이기 때문에 결과에 대한 수용도가 올라갈 거예요.

- 상사에게 말하기 껄끄러운 내용들, 지표로 확인하지 못하는 부분도 간접적으로 알 수 있어요!

"동료평가, 없어져야 해요"

- 같이 일하는 사람에게서 부정적인 피드백을 받는 것은 잔인한 일이에요.

- 동료는 나의 업무를 속속들이 파악하고 있지 못해요.

- 동료는 경쟁자이기도 해요. 경쟁자에게서 유의미한 평가를 기대할 수 없어요.

이외에 동료평가를 유지하되, 표현 방식을 바꾸면 긍정적인 효과를 얻을 수 있을 거라는 의견을 주셨습니다. '평가'라는 단어 대신 '리뷰', '피드백'이라는 표현을 통해 칭찬과 격려를 주고받고, 보완이 필요한 점은 부드럽게 전달할 수 있다는 의견이었습니다. 이렇게 서로의 이해관계를 충족시키고 더 나은 소통을 기대할 수 있습니다.

그러나 이상적으로 기대하는 효과보다는 부정적인 사례를 낳는 경우가 많이 있습니다. 또한 대부분의 회사에서 평가 결과를 바탕으로 보상의 규모와 적정성을 판단하기 때문에 등급이나 점수가 산출되는 방향이 유지되고 있습니다. 따라서 동료평가의 수용도는 민감할 수밖에 없는 문제입니다. 말도 많고 탈도 많은 동료평가, 회사는 왜 굳이 동료평가까지 시행하는 걸까요?

🙆‍♂️ 회사에서 동료평가를 진행하는 이유

① 상사가 인지하지 못하는 문제상황을 파악할 수 있어요.

② 상사 개인의 주관으로 평가 결과가 편향되는 것을 방지할 수 있어요.

③ 다양한 관점에서 구성원의 강점과 약점을 발견할 수 있는 좋은 기회가 될 수 있어요.

🙅‍♂️ 회사에서 동료평가를 기피하는 이유

① 내부 구성원 간 갈등을 유발할 수 있어요.
② 업무보다 사내 정치가 더 중요하다는 인식을 줄 수 있어요.

③ 주관적인 잣대로 평가해서 평가의 타당도를 낮출 우려가 있어요.

협업이 중요시되는 문화에서 경쟁의 분위기가 확대된다면, 구성원 · 팀 간 사일로 현상(*부서 이기주의)이 발생할 수 있어요. 그리고 이는 결국 회사의 생산성 전반을 낮출 우려가 있어요. 결국 경쟁은 양날의 검이라 잘 휘두르면 경쟁심리를 잘 활용해서 성과를 확대할 수 있어요. 반면 경쟁이 과열되면 회사에 큰 타격을 입힐 수 있습니다. 또한 직원들의 정신 건강에도 영향을 미칠 수 있습니다. 같이 일하는 사람에게 익명으로 잔인한 피드백을 받는 것은 감당하기 어려운 일입니다.

먼저, 해외 사례를 들여다보겠습니다. 구글, 넷플릭스, 마이크로소프트, 아마존 등이 인사평가에서 다면평가를 실시하고 있습니다. 아마존의 경우, 2015년에 동료평가를 주제로 뉴욕타임스에서 대서특필한 내용이 있습니다.

미국 뉴욕의 아마존 물류센터. (사진출처) AP 연합뉴스

👉Inside Amazon: Wrestling Big Ideas in a Bruising Workplace(The New York Times)
*한국어 번역 포스팅을 첨부합니다. (클릭)

... 아마존에서 직원들은 회의 중 상대방의 아이디어를 끌어내리고, 오래, 늦게까지 일하고(한밤 중에 이메일을 받고 곧이어 왜 답장이 없냐는 문자를 받는다.), ... 직원들은 이를 빈번하게 다른 이를 사보타주 하는 수단으로 사용한다.(이 기능에는 몇 가지 사전 양식이 있는데, 그 중 하나는 "당신의 부하직원의 융통성 없음과 사소한 일에 불평하는 태도가 염려됩니다."이다.)

... 윌렛의 동료들은 경영진에게 동료를 칭찬하거나 비난할 수 있는 상시 피드백 툴을 난사했다.(상관들은 누가 코멘트를 보냈는지 알고 있지만, 신원은 일반적으로 논해지지 않는다.) 팀 구성원들이 서열이 매겨지고, 매년 꼴찌가 해고당하게 되어있기 때문에, 다른 이들을 넘어서는 게 모두의 관심사이다.

... 하지만 많은 직원들이 이 툴이 권모술수의 장이라고 불렀다. 그들은 같은 사람을 한 번에 공격해서 매장시키거나, 적절치 않은 누군가에게 칭찬을 몰아주기 위해 조용히 공모한 것을 묘사했다. 윌렛을 포함해 많은 이들이 직접 반박할 수 없는 익명의 부정적 코멘트에 사보타주 당한 기분을 설명했다. 어떤 경우에 그런 비난은 곧장 실적 리뷰에 인용되기도 했다.

"불편하고 기진맥진할 때에도 동료에게 도전하도록 지시하는

리더십 원칙 때문에 끝없는 전쟁터가 되었다"

- 아마존 내부 직원들의 익명 코멘트

2021년 출간된 <나는 아마존에서 미래를 다녔다> 책을 살펴보면 현재의 아마존은 동료평가 제도를 많이 개선했다는 것을 알 수 있습니다. 위의 비판 기사가 기폭제가 되어, 이후에 몇 차례 다양한 시도들을 거쳤다고 합니다. 저자는 현재 아마존의 동료평가 제도는 '단점보다 장점에 집중하는 완화되고 간소화된 형태로 진행된다'라고 합니다.

국내에서 다면평가가 논란이 된 시점은 21년 2월 무렵입니다. 직장인 익명 소통 플랫폼 '블라인드'에서 일종의 유서를 연상시키는 게시글이 올라왔습니다. 이에 대한 반응으로 카카오의 인사평가를 폭로하는 글들이 올라왔습니다. 아래에 해당 게시글 캡처본을 첨부합니다.

"이 사람과 함께 일하고 싶지 않다"

당시 카카오 다면평가 문항 중에서는 ‘이 동료와 다시 함께 일하고 싶습니까?’와 ‘회사에 뛰어난 성과를 내야 하는 프로젝트가 있을 때, 이 동료와 함께 일하시겠습니까?’라는 문항이 있었습니다. 그저 숫자만으로 보여주는 피드백의 방식이 아쉽다는 의견이 다수였습니다.

이외에 다면평가 자체에 대한 불신도 있었습니다. 잡플래닛 기사를 일부 인용합니다.

...인맥과 라인에 따라 평가가 이뤄진다는 분위기는 곧 인사 평가 제도 전반에 대한 불신과 보상에 대한 불만으로도 이어졌다. 전현직자라고 밝힌 이들은 "평가는 2개월간 공들여 하면서 왜 보상은 임원에게, 일부 직원에게만 몰빵하는지 모르겠다" "연봉 테이블이 투명하지 않다. 부서별 대우 편차가 심하다" "평가 제도 불투명한 느낌" "퇴사 후 팀장이 특정 인원 1~2명만 평가를 잘 주고 몰래 인센티브를 챙겨줬다는 것을 알게 됐다" "평가가 어떻게 이뤄지는지를 알 수 없다"라고 지적했다.

우리가 여기서 생각해 봐야 할 점은 이 지점일 것 같습니다.

어떻게 동료 평가의 타당도를 높일 것인가?

앞에서 동료평가의 순기능과 문제점에 대해 살펴보았습니다. 평가 또한 사람이 하는 것이기에 필연적으로 공정할 수 없습니다. 리더에게 평가의 모든 권한을 맡긴다면 놓치는 부분이 많아집니다. 회사에서 감정적 교류도 중요한 요소입니다. 하지만 동료는 '일로 만난 사이'입니다. 일이 더 잘 되기 위해 서로 개선해야 할 점은 솔직히 나누는 것이 중요합니다.

그러나 상대평가의 특성상 악의적인 평가도 견제해야 할 요소입니다. 그렇기에 '행동 기준'의 평가문항을 설계하는 것이 중요합니다. 평가자 주관을 최대한 배제하고 특정 상황과 피평가자의 대처, 빈도를 알 수 있는 문항을 설계하여 최대한 객관적으로 상황을 인지할 수 있어야 합니다.

그리고 이것을 어떻게 잘 전달할 수 있을지 고민하는 것도 중요합니다. 앞서 전달드렸던 구독자 분들의 의견처럼 '평가'라는 단어 대신 '리뷰', '피드백'이라는 표현을 통해 칭찬과 격려를 주고받는 시간을 마련할 수 있습니다. 보완이 필요한 점은 부드럽게 전달하며 소통할 수 있습니다. 장점을 잘 취하고, 부작용을 잘 방지하여 한층 더 좋은 업무환경을 만들 수 있는 툴로 활용될 수 있기를 기대합니다.

👇

다음 찬반투표 주제
보상, 과정으로 해야 할까요 결과로 해야 할까요?

대부분의 기업들이 인사평가를 앞두거나 업무를 마무리하는 시점입니다. 그리고 그 결과를 반영하여 보상 규모를 조정합니다. 인사평가의 결과가 보상과 연동되는 비율은 회사마다 다릅니다. 그리고 평가 결과의 파급력은 대체로 바로 이 보상 규모에 맞춰져 있습니다. 결과가 만족스럽지 않더라도 실제 보상에 반영되지 않는다면 감정적 서운함으로 그칠 수도 있으니까요.

이번 시간에는 평가 이후의 '보상'에 대해 이야기를 나눠보고자 합니다. 업무의 과정으로 보상해야 할까요? 결과로 해야 할까요? 어느 쪽에 힘을 실어주실지, 그리고 그 이유에 대해서 답변을 주시면 적극 활용하여 다음 찬반투표 아티클에 참고하도록 하겠습니다.

*뉴스레터 최하단 [의견 남기기]에 답변을 남겨주시면 다음 호에서 결과를 발표하겠습니다 :)

3. [무물] 인사담당자에게 '무엇이든 물어보세요!'

이 글을 읽으시는 HRer 분들! 혹시 회사에서 실무를 하시면서 벽에 부딪치신 적 있으실까요? 혹은 '다른 회사는 이거 어떻게 하고 있지?' 궁금하신 적 있으실까요? 의제를 던져주시면 이 코너에서 내용을 다뤄보도록 하겠습니다. 제 선에서 답변드리기 곤란한 질문은 찾아서라도! 물어서라도 말씀드릴게요.

Q. 신입사원을 채용할 때 어떤 점을 중요시하시나요?

직군, 회사의 규모에 따라 조금씩 달라질 것이지만, 최대한 공통으로 적용되는 내용을 서술해 보겠습니다. 신입사원을 채용할 때는 바로 실무를 할 수 있을 것으로 기대하지 않아요. 당연히 능숙할 수 없을 것이라는 전제하에 채용을 진행합니다. 기본적으로 직무관련 지식과 직무 이해도는 필수입니다. 그러나 엄청난 난이도를 요구하는 것은 아닙니다. 전공지식 수준의 난이도, 직무 이해도는 검색해서 알 수 있는 수준입니다. 집중해서 어필해야 할 부분은 신뢰성, 학습능력, 회복탄력성입니다. 하나씩 좀 더 상세히 설명해 보겠습니다.

✅ 신뢰성

면접을 보신다면, 그 회사는 협업을 요구하는 회사일 것입니다. 동료를 신뢰할 수 있어야 함께 일할 수 있습니다. 그것을 인적성, 자소서, 면접 등을 통해 알 수 있습니다. 제출한 이력서가 신빙성이 있는지, 허위정보를 기재하지 않았는지 등 다양한 과정으로 사실을 확인합니다.

✅ 학습능력

회사마다 자체 시스템이 있고, 신입사원들은 이 시스템을 이해하고 적응해 갑니다. 궁금한 점을 찾아보고 알아가는 학습능력이 기업의 형태와 관계없이 중요합니다.

✅ 회복탄력성

회사를 다니다 보면 견디기 힘든 상황이 반드시 찾아옵니다. 특히 신입사원의 경우, 손발을 자유자재로 사용하기 위해 절대 시간이 투입됩니다. 그전까지는 심리적 압박감과 개선 피드백을 견뎌야 합니다. 스트레스에 대처할 수 있는지, 얼마나 빨리 제자리로 돌아오는지가 중요합니다.

지원자의 이력서를 통해 성실성과 학습 능력을 판단합니다. 자기소개서 상의 성장과정, 성취 경험 질문 등을 통해 학습능력과 회복탄력성을 알아봅니다. 인적성검사의 짧고 반복적인 질문은 학습곡선과 회복 능력을 계속 측정하는 것입니다. 면접 상황 자체가 회복탄력성을 알아볼 수 있는 수단이 되기도 합니다.

이렇듯 다양한 방법으로 신뢰도, 학습능력, 회복탄력성을 평가합니다. 채용은 성과를 내기 위한 현실을 함께 할 동료를 찾는 과정입니다. 문제를 풀 수 있는 사람인지, 어렵다고 도망가지 않을 사람인지 파악하는 시간입니다. 신입사원 채용 시 중요시하는 점, 답변이 되셨을까요? :)

* 본 아티클은 아래의 유튜브 링크를 참조했습니다.

✔ 면접 위원이 채용 과정에서 신입사원에게 바라는 것! 이런 사람을 뽑아요! ('내일부터 출근' 채널)

✔ 인재 알아보는 방법, 면접 질문은 이렇게!! ('가인지캠퍼스' 채널)

✔ 면접관 55%가 뽑고 싶은 지원자에게 하는 질문 ('면접왕 이형' 채널)

👉이거 물어보고 싶어요!

4. 📖이달의 조직문화 책 추천 - 『원온원』

"회사를 떠나는 직원이 늘고 있다는 건

잘못된 대화를 하고 있다는 증거다."

리더는 지시한 일처리가 되지 않아 한숨이 늘고, 구성원은 열심히 일했는데 결과를 인정받지 못해 좌절하는 상황, 어딘가 낯익은 풍경이 아닐까요? 현대 경영학의 구루 피터 드러커도 이런 말을 남겼습니다. "경영상 문제의 60%는 커뮤니케이션의 오류에서 비롯된다."

오늘 소개해 드리는 책은 「원온원」 입니다. 원온원이란 리더와 구성원이 일대일로 만나 정기적 · 규칙적으로 대화를 나누는 것을 일컫는 말입니다. 이미 활발하게 원온원을 시행하는 회사도 있고, 여러 필요에 의해 원온원을 알아보고 시도해보는 회사도 있을 거예요. 그로플(Growple) 대표 백종화 코치님이 다년간의 리더십 코칭 사례를 담아 출간하신 이 책. 함께 살펴보실까요?

❓ 원온원이란 무엇인가요?

원온원은 '리더 중심에서 구성원 중심으로 발전시킨 대화 방법'을 말합니다. 정기적 · 규칙적으로 시기를 정해서 구성원의 이슈와 문제를 공유하고, 리더가 함께 대안을 찾아가는 대화입니다.

원온원 대화의 종류는 크게 4가지로 나누어볼 수 있습니다.

1) 비전과 미션을 얼라인하는 대화

2) 성과를 관리하는 대화

3) 신뢰 관계를 쌓는 대화

4) 성장을 위한 대화

이때 중요한 키워드는 '구성원 중심'입니다. 무작정 구성원만을 위한 대화를 하는 것은 아닙니다. 원온원의 궁극적인 목적은 '조직의 목표 달성'입니다. 원온원 전 어떤 목적으로 대화를 나눌지 명확하게 하는 것이 중요합니다. 또한 이 시간은 정답을 찾는 시간이 아닙니다. 정답을 찾으려 할 때 구성원은 큰 심리적 압박감을 느낍니다. 세상에 정답은 없다는 것을 인지하고, 더 나은 방법을 찾고 협조하는 시간을 보내는 것이 중요합니다. 마지막으로, 판단은 잠시 내려놓습니다. 조금 더 긍정적으로 상대의 이야기를 듣기 위해 노력하고, 말을 끝까지 들어주려는 경청의 자세가 필요합니다.

🔍 원온원을 통해 기대할 수 있는 효과는요?

① 팀 · 회사의 생산성 향상

심리학 용어 중 '조해리의 창'이 있습니다. 원온원을 통해 리더와 구성원 간에 업무 · 개인적 친밀관계가 형성됩니다. 이를 통해 구성원에게 감춰진 영역이 확장되면서 리더는 구성원의 과업을 조정할 수 있습니다. 책에서 언급한 사례를 말씀드리겠습니다. 고객 서비스 업무에서 지속적으로 컴플레인을 받는 구성원이 있습니다. 워크샵, 원온원으로 성향을 파악해 보니 내성적인 성격으로 인해 처음 만난 사람과는 잘 대화하지 못한다는 것을 알 수 있었습니다. 한편 그가 가진 강점은 '이미 알고 있는 사람들과는 능숙하게 대화를 이끌어낼 수 있다는 것'이었습니다. 리더는 업무를 조정하여 일반 고객서비스에서 VIP 서비스 업무로 배치하고, 고객서비스 업무에서는 기획 업무를 추가로 맡게 하는 식으로 업무를 조정하여 성과를 낼 수 있었다고 합니다.

*심리학 용어 '조해리의 창' 설명 도표

또한 리더와 지속적으로 대화를 나누며 신뢰도가 향상된 구성원은 리더의 피드백에 귀 기울이게 됩니다. 그리고 업무에서 실수를 감추지 않게 됩니다. 이는 큰 문제로 번질 수도 있는 상황을 조기에 발견하여 결국에는 팀의 성과를 지키는 역할을 할 수 있습니다.

② 리더와 구성원 모두의 성장

'잘 하는 일'에 배치된 구성원은 업무 성과가 향상되는 동시에 내재적 동기부여를 강화할 수 있습니다. 리더에게 관심과 지원을 받는다는 느낌으로 부정적 동기부여가 약화되고, 업무에 있어서 재미와 의미, 성장 세 가지 긍정 요인을 충족시킬 수 있습니다. 이는 구성원의 업무 만족도에도 긍정적인 영향을 주게 됩니다. 또한 이 과정에서 리더의 리더십도 성장합니다. 구성원의 성장을 지원하면서 팀장 자신의 개인 브랜딩도 강화할 수 있습니다. 구성원의 강점을 최대한 활용해 팀의 성과를 키우면서, 리더도 사람을 키우는 방법을 배울 수 있습니다.

③ 지속 성장의 문화 정착

'더 나은 방법'을 함께 고민하는 원온원은 그 자체로 '성장'에 초점이 맞춰져 있습니다. 지속적으로 리더와 구성원들이 성장, 성과를 위한 대화를 추구하면서 회사에는 자연스럽게 지속 성장의 문화가 정착되는 효과를 기대할 수 있습니다. 조직이 성장하여 구성원에게 더 큰 기회를 주고, 그 기회를 활용한 인재들이 조직을 성장시키는 선순환 구조를 통해 상생할 수 있습니다.

🙅‍♂️ 원온원, 이렇게 하면 역효과 나요

✔ How만 강조할 때

How 이전에 What, Why와 How 이후 Bug, Case를 연결해 대화를 나눠야 합니다. WWHBC 대화 모델을 거치면서 서로의 일에 대해 같은 방향성과 의미를 가질 수 있게 됩니다.

✔ 정답이 리더에게만 있을 때

팀장이 모든 답을 가지고 있는 것은 아닙니다. 이 사실을 간과할 때 20대 팀원의 색다른 아이디어가 컨펌을 거치며 60대가 좋아하는 상품과 서비스로 변질됩니다. 원온원 대화에서는 팀원의 생각과 의견을 존중해 주는 시간이 필요합니다.

✔ 업무로만 접근할 때

팀원의 성장과 몰입을 방해하는 요인들을 방치해뒀을 때 일에 몰입하지 못하는 경우가 종종 있습니다. 이러한 상황에서 리더는 카운슬러의 역할을 하게 됩니다. (팀원이 동의할 때) 일뿐 아니라 삶에 관심을 가져주는 리더가 곁에 있다면 함께 일하는 게 즐거워질 것입니다.

📍 Action Point

원온원은 리더들에게 어려운 시간일 것입니다. 들어줄 수 없는 말을 반복적으로 하는 팀원도 있을 수 있고, 개인적인 이야기를 어느 선까지 해야 할지 조심스러우실 수 있습니다. 바쁜 업무 중 또 따로 시간을 떼는 것이 부담스러우실 수도 있습니다.

결론은 진정성입니다. 원온원을 통해 '나의 리더는 나의 성장을 도와주기 위해 이 자련을 마련한 것이다'라는 사실을 구성원이 체감할 수 있다면, 목표에 가까워졌다고 말할 수 있을 것입니다. 글을 마치며, 저자의 말을 그대로 인용해 보겠습니다.

'서로가 서로를 생각하며 나누는 원온원 대화가 많아진다면 우리가 살아가는 삶과 직장이 조금은 더 행복해질 거라고 생각합니다. 이기고 지는 싸움이 아닌, 함께 성장하고 성공하는 공동체 안에서의 삶 말이죠.'

참고 자료

• 「OKR GUIDE BOOK」 - 가인지컨설팅연구소

• 「요즘 팀장은 이렇게 일합니다」-백종화

👇 저자가 직접 소개하는 [팀장 리더십] 영상

저자가 직접 설명하는 팀장 리더십👈

5.🎉 이달의 HR 행사

5-1. [조직내일] 평가보상 스터디 랜선 워크숍 (22.12.15)

지난 11월 25일부터 12월 8일까지 총 4주간 인사평가 · 보상을 주제로 스터디를 진행했습니다. 그동안 나누었던 이야기를 총정리하는 시간을 따로 마련했습니다. 선착순 제한으로 인해 스터디에 함께하지 못하셨던 분들, 평가보상 주제에 관심 있으신 HRer 분들, HR 직무에 관심 있으신 분들이 신청서를 제출해 주셨습니다. 오프라인 모임이었기 때문에 휘발성의 자료가 많았습니다. 100% 모든 내용을 다루기는 어려울 것입니다. 그러나 그간 나누었던 내용을 정리하고 나누면서 실무지식이 더욱 확장하고, 이 시간을 통해 네트워킹이 확장되기를 기대합니다. 관심 있으신 분들의 많은 참여를 부탁드립니다:)

[Time Table]

20:00~21:00 : 4주간의 스터디 내용 총리뷰

21:00~22:00 : 평가, 보상 주제 관련 사전 질문 대화

📌 참고_4주간 논의했던 내용

1주차

[토론] 인사평가, 필요하다 vs 필요하지 않다

2주차

평가 대상별 고려해야 할 요소

리더 → 구성원
구성원 → 리더
구성원 → 구성원
리더 → 리더

[토론] 평가는 공정할 수 있다 vs 공정할 수 없다

3주차

보상제도 관련

이론
일반 사례
본인 회사 사례
보상 트렌드

[토론] 고정상여가 동기부여에 더 효과적이다 vs 변동상여가 더 효과적이다

4주차

성과면담 관련

평가결과 Good, 수용도 ▲
평가결과 Good, 수용도 ▼
평가결과 Bad, 수용도 ▲
평가결과 Bad, 수용도 ▼

👉랜선 워크숍 신청하기

5-2. [사전등록] 원티드 Con. 2023 HR High Five (23. 01. 27)

"24명의 연사가 준비한 24개의 HR 이야기"

- HR Paradigm Shift

- Beyond HR

- Global HR

- Growing HR

이번 원티드콘은 위의 4가지 트랙별로 연사들의 강연이 준비되어 있습니다. 당일 현장접수 불가, 사전등록만 가능하다고 합니다. 3인 이상 단체 할인과 얼리버드 할인 혜택이 있습니다. 아래의 링크를 통해 홈페이지를 확인하시고 관심 있으신 분들은 살펴보시면 좋을 것 같아요:)

👉원티드콘 얼리버드 신청하기(~23.01.04)

6. 네번째 뉴스레터를 집필하며

"HR스터디, 직접 열어본 소감은요🤗"

이번 달은 개인적으로 여러모로 의미 있었던 시간이었습니다. 평가보상 HR스터디를 오픈하면서 정말 많은 경험을 했습니다. 인원 모집부터 장소 대관, 아이스 브레이킹과 주차별 커리큘럼 구성까지. 매 순간이 챌린지였습니다. 하나씩 진행해가면서 예상치 못했던 도움을 받았습니다. 어려운 부분은 잘 되지 않는다고 솔직히 말씀을 드리고 조정해 나갔습니다. 좋은 인연도 많이 만들 수 있었구요. 열정적으로 참여해주시는 모습, 자발적인 나눔 덕분에 참 좋은 자극을 받았습니다.

*4주간의 평가보상 HR 스터디 장면들입니다.

스터디 발표 자료와 별도로 공유 받은 자료, 타 회사 사례가 실무에 도움이 많이 되었습니다. 이 자료들을 바탕으로 저희 회사 22년도 인사평가 PT, 차년도 연간 계획도 작성할 수 있었습니다. 다른 분들은 어떠셨을지 후기를 들어보고 싶었지만, 연말이라 모두 바쁘셔서 따로 시간을 잡지는 못했습니다. 그 점이 아쉽습니다.

부디 이 좋은 인연들이 이제 시작이기를 바라며, 저는 <연초에는 조직개편> 조직개편을 주제로 1월 중 새로운 HR스터디를 오픈할 예정입니다. 참여해 주신 분들, 그동안 너무 고생 많으셨습니다. [조직내일] 커뮤니티와 앞으로 새롭게 오픈할 스터디도 많은 관심을 부탁드립니다:)

☕ 커피쿠폰 이벤트 결과발표

이번 호부터 [의견 남기기]로 의견을 남겨주신 분들 중 두 분을 랜덤으로 추첨해 커피 쿠폰을 발송 드리기로 했습니다. 당첨자는 전화번호 뒷자리를 입력하고 랜덤으로 돌렸습니다. 당첨자 두 분께는 오전에 MMS로 커피 쿠폰을 발송 드렸습니다.

여러분의 피드백 덕분에 <월간 조직문화>도 조금씩 성장하고 있습니다. 감사한 마음 듬뿍 담아 커피쿠폰 이벤트는 앞으로 계속 이어갈 예정입니다. 앞으로도 솔직하고 가감 없는 의견 부탁드립니다:) 특히 '찬반투표' 투표해 주시면 너무너무 감사할 것 같아요. 물론! 여기까지 읽어주신 것도 감사합니다!